Human Factors Actueel 32

Human Factors Actueel
nr. 32; juni 2017

Netwerken Acute Zorg regio Zwolle en Euregio zijn met het project Aantoonbaar Voorbereid aan de slag.

De Acute Zorg Regio Zwolle en het Netwerk Acute Zorg Euregio zijn in het kader van het vastgestelde Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO, gestart met het project “Aantoonbaar voorbereid”. Een project dat de vakbekwaamheid van sleutelfunctionarissen moet gaan borgen. Op verzoek van beide organisaties ondersteunt de Human Factors Adviesgroep met twee pilots.  U kunt de publicatie van het AZNZ hier lezen.

In het kader van het project wordt een ontwikkelingsslag gemaakt waarmee de landelijk vastgestelde competenties voor een aantal sleutelfunctionarissen worden geconcretiseerd. Hierbij wordt gebruik gemaakt van ervaring uit de luchtvaart door persoonlijkheidsprofielen en competenties samen te stellen op basis van de Checklist Professional Profile (CPP).

“Met dit instrument kun je onder meer de persoonlijke stabiliteit, betrouwbaarheid, leiderschap, besluitvaardigheid en communicatievaardigheden van de deelnemer meten.”

De deelnemers hebben hun resultaten van de CPP  in de praktijk kunnen toetsen door deel te nemen aan een tweetal simulatiescenario’s (in een Boeing 737-800 simulator en in de luchtverkeersleiding setting).

“Door de uitkomsten van de checklist en de simulatietraining te combineren, krijgt de deelnemer een helder en herkenbaar competentieprofiel van zichzelf.”

Op basis van het project Aantoonbaar Voorbereid kunnen de Netwerken Acute Zorg regio Zwolle en het Euregio zowel de benodigde competenties voor de verschillende rollen vaststellen als in een volgende fase de huidige functionarissen meer gerichte ontwikkel- en OTO plannen aanbieden. Dit alles ter borging van de kwaliteit van de uitvoering van het crisismanagement.


Voldoet de ‘BOB’ eigenlijk wel in de praktijk?

Uit evaluaties en feedback uit de praktijk van veel (multidisciplinaire-) crisisteams, blijkt dat de veel gebruikte beslissingstool (p)BOB in de uitvoering op essentiële punten tekort schiet.

TNO schrijft in haar rapport ‘Een dynamisch oordeelsvormingsproces; een beschrijvend onderzoek naar situationele oordeelsvorming in het crisismanagementdomein’, het volgende: “Uit de praktijk is gebleken dat er behoefte is aan een effectief, efficiënt en expliciet besluitvormingsproces. Het onderdeel oordeelsvorming hierin lijkt de meeste onduidelijkheid te verschaffen.”

De Human Factors Adviesgroep herkent dit uit haar eigen observaties en evaluaties, en ook uit de terugkoppelingen van de deelnemers aan haar CRM trainingen. Daarnaast constateert de Human Factors Adviesgroep dat in de praktijk de BOB vaak niet cyclisch wordt toegepast. Het gevolg is dat de effecten van het besluit niet bewust worden geëvalueerd. Een eventueel noodzakelijke bijstelling van het besluit blijft vervolgens uit. De kans bestaat dat de ingezette actie dan niet meer past op de te managen situatie.

BOB staat voor Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming. In theorie voorziet BOB de gebruiker van een tool die de kwaliteit van het besluitvormingsproces moet borgen. De BOB is bedoeld als hulp bij het nemen van besluiten, echter het blijkt in de praktijk dat dit hiermee niet altijd goed lukt. Met regelmaat loopt het proces, zoals hierboven beschreven, verkeerd op het onderdeel Oordeelsvorming.

De praktijk laat zien dat men na de fase van Beeldvorming vaak direct over gaat tot een oordeel in samenhang met dat beeld. De theorie achter de BOB beschrijft bij de fase van Oordeelsvorming echter iets anders: namelijk de gemeenschappelijke beoordeling van de knelpunten. Daarbij worden beslisalternatieven besproken en oplossingen bedacht vóórdat er in de daarop volgende fase een besluit over wordt genomen.

Als oorzaken worden door de TNO benoemd:

  • onduidelijk proces (moeilijk te onderscheiden van beeldvorming of besluitvorming),
  • overgeslagen (van beeldvorming gelijk naar besluitvorming),
  • niet uniform (de term oordeelsvorming voor veel interpretaties),
  • impliciet (oordeelsvorming gebeurt nu vaak intuïtief en impliciet),
  • onduidelijkheid ervaringen (onduidelijkheid bestaat over hoe het proces eventueel verbeterd dient te worden),
  • goed genoeg (het aantal oplossingen dat genereerd moet worden).

Besluiten in de luchtvaart

Piloten en bemanningen in de luchtvaart gebruiken, afhankelijk van de luchtvaartmaatschappij, standaard tools ter ondersteuning van de besluitvorming. Een aantal voorbeelden:

  • FORDEC (Facts, Options, Risks and benefits, Decide, Excute en Check) o.a. door Lufthansa;
  • DODAR (Diagnose, Options, Decide, Assign tasks en Review) o.a. door EasyJet en British Airways;
  • GRADE (Gather, Review, Analyse, Decide en Evaluate) o.a. door de KLM.

Ondanks dat de modellen in fases onderling verschillend zijn, hebben ze één belangrijk principe gemeen: ze zijn allen cyclisch. De verschillende modellen worden reeds jaren met succes toegepast in de luchtvaart.


‘BOBOC’: hét alternatief voor crisismanagement Nederland!

Het succes van het optreden van een crisisteam is sterk afhankelijk van de kwaliteit van het besluitvormingsproces. Nu onderzoek en praktijk leren dat de BOB niet altijd goed uit de verf komt, komt de vraag naar voren of er een goed alternatief is voor de (p)BOB. Een alternatief dat de kwaliteit van het besluitvormingsproces kan borgen. Het antwoord kan worden gevonden in de BOBOC. BOBOC is afgeleid van de in de luchtvaart gebruikte DODAR besluitvormingsprocedure. BOBOC staat voor:

  • Beeldvorming (het verzamelen van informatie en het bouwen van een gemeenschappelijk beeld);
  • Opties (het genereren van mogelijkheden);
  • Besluit (het maken van een keuze op basis van een afweging van de opties door vergelijking van risico’s, voor- en nadelen);
  • Opdrachten (het geven, communiceren, van de besluiten en opdrachten);
  • Controle (het controleren van de uitvoering, het effect daarvan en het monitoren of het beeld van de situatie niet is veranderd; de input van een nieuwe BOBOC-ronde).

Door gebruik te maken van BOBOC worden de door TNO beschreven oorzaken van onduidelijkheden van de Oordeelsvorming opgelost. Eigen observaties van de Human Factors Adviesgroep tijdens trainingen en resultaten van incidentonderzoeken bevestigen dit. Door de fasen van het besluitvormingsproces iets anders in te richten en uit te breiden wordt het proces voor de gebruiker duidelijker en uniformer. De neiging om van de Beeldvorming direct door te springen naar de Besluitvorming en intuïtieve en impliciete oordeelsvorming, wordt in hoge mate onderdrukt. Dit gebeurt door de fase van de Opties expliciet en oordeelsvrij te hanteren. Daarbij geldt dat één optie onvoldoende is; Opties wordt nadrukkelijk als meervoud weergegeven. Dit laatste voorkomt tunnelvisie. Waar de BOB is in de praktijk niet cyclisch is, wordt bij de BOBOC door het expliciteren van de laatste fase Controle het cyclische karakter geborgd.

BOBOC is een duidelijke evolutie van (p)BOB. Door de herkenbaarheid zal een transitie naar BOBOC daarom eenvoudig zijn en daarmee makkelijker te trainen zijn.


Tot slot

Welk besluitvormingsmodel u en uw organisatie ook hanteert of kiest, wees bewust van het feit dat elke fase wordt beïnvloed door Human performance and limitations, immers ook besluitvorming is en blijft mensenwerk. Beïnvloeding van de beeldvorming zoals door stress, confirmation-bias, ongeloof, uitputting, angst etc. kan een grote impact hebben op één of meerdere fasen, dus op de kwaliteit van het uiteindelijke besluit en het effect en de veiligheid van de ingezette acties. Het is belangrijk dat functionarissen zich bewust zijn van dit feit en begrijpen dat het goed gebruik van een besluitvormingsmodel als BOBOC dit voor een groot deel kan ondervangen.

Onafhankelijk van het gekozen besluitvormingsmodel, (p)BOB, BOBOC, FABCM of anderszins, bieden de CRM-trainingen van de Human Factors Adviesgroep (crisis)organisaties en operationele hulpdiensten de mogelijkheid om hun besluitvormingsmodellen te trainen in een uitdagende en niet alle daagse omgeving.

Twitter Facebook Linkedin Google Reddit Tumblr StumbleUpon Pinterest